Bankentrio en de dans rond heftige vragen

Sinds kort hebben we er een nieuw begrip bij: ‘het bankentrio’. Het verwijst naar de kopende partij bij overname van ABNAMRO. Het trio wordt gevormd door de Royal Bank of Scotland, Fortis en Banco Santander. Nu de strijd om de overname beslist is, kan de reorganisatie ingezet worden. De ABN-Amro zal naar verwachting opgesplitst worden. Dit is een actueel voorbeeld van management dat kiest voor een herinrichting van hun bedrijf. Een ander voorbeeld is de situatie rond Spyker Cars. Tegenvallende resultaten dwongen de organisatie de productie te beperken en te zoeken naar nieuwe financieringsbronnen. Een heel ander voorbeeld uit de actualiteit is de nieuwe milieuvriendelijke koers van C&A. Tasjes worden voortaan gemaakt van gerecycled plastic en een kooldioxide neutrale winkel en kledingstukken van biologisch katoen moeten het bedrijf milieuvriendelijker maken. Het hele pakket van maatregelen valt onder een nieuwe strategie met de naam 'We C&Are'. Onderdeel ervan is het terugbrengen van de uitstoot van kooldioxide van de winkels als het gaat om energiegebruik voor verlichting. Men verlegt de koers om mee te kunnen met marktontwikkelingen.
De reden om te veranderen verschilt bij elk van de drie voorbeelden. Om echt inzicht te krijgen in wat er speelt kan een analyse gemaakt aan de hand van de vragen: Wat is de ruil met de klant? Hoe is de besturing van de organisatie? Hoe zijn de processen ingericht? Welke rol speelt ICT? Zo speelt bij ABN/Amro de digitalisering van de betaalprocessen een belangrijke rol spelen. ICT-gebruik leidt tot een andere verhouding met de klant, tot andere (lees: minder) kantoren en andere diensten. De processen moeten daarop worden aangepast en … ten slotte ´Wat vindt de beurs ervan?´ In die discussie is de overnamestrijd begonnen. Bij Spyker is er iets heel anders aan de hand. Spyker is duur en richt zich op een zeer specifieke doelgroep die zich met de aanschaf van een bolide meer een levensgevoel dan een voertuig verwerft. Het zit (nog) niet mee met de verkoop. Het bedrijf is niet winstgevend en de vraag is of dat alleen een kwestie van tijd is. Ondertussen wordt het aantal modellen beperkt en de productie gereduceerd. De beurs mort. Bij een klassiek product als een auto speelt ICT beperkte rol. In het derde voorbeeld, dat van C&A, wil de organisatie de ruil met de klant updaten. De klassieke ruil van euro’s tegen product met het gevoel voordelig uit te zijn, voldoet niet meer. C&A zoekt naar aansluiting bij het moderne levensgevoel en daar hoort milieubewustzijn bij. Inkoopprocessen worden daarop aangepast en de kledingboer kan weer meedoen in de vaart der volkeren.
Volgens Amsterdamse onderzoekers (Jansen c.s. Business models) bepalen de antwoorden op de vier genoemde vragen in welk businessmodel de organisatie zit. Het begrip businessmodel heeft daarbij zowel betrekking op de bedrijfsorganisatie als op de toegevoegde waarde. Het biedt een kapstok voor het ontwerpen c.q. herontwerpen van de organisatie. Businessmodellen zijn echter abstract en zijn meer bepalend voor een branche dan dat ze een heldere kapstok leveren voor individuele bedrijven. Ik kan me dan ook niet voorstellen dat ‘het bankentrio’ daarmee heeft zitten spelen tijdens de voorbereidingen op de overname. Impliciet zullen de vier vragen echter zeker aan de orde zijn geweest.